terça-feira, 29 de novembro de 2011

Harvard recria o seu MBA

Harvard muda projeto do curso para dar mais experiência prática e internacional a seus alunos, sob o olhar atento das escolas de negócios do Brasil

Sergio Pompeu e Carlos Lordelo – Estadão.edu
Em janeiro, cerca de 900 estudantes inauguram a fase mais vistosa de um novo capítulo na história da Escola de Negócios de Harvard, templo do ensino de administração. Divididos em 150 equipes, eles permanecerão pelo menos dez dias em empresas de 14 cidades, a maioria delas em países emergentes. A premissa é dar experiência prática (e acima de tudo internacional) aos futuros líderes de negócios. São Paulo terá participação especial no projeto. Receberá 96 alunos, que analisarão como são feitos negócios em 12 empresas. Pode parecer apenas outro programa de MBA internacional. Em se tratando de Harvard, é uma guinada histórica, a maior desde que a escola criou sua principal grife, o modelo de estudos de caso. Boa parte das grandes escolas de negócios do mundo imitou o modelo, que tinha um quê de revolucionário. A proposta de ensinar conceitos de administração analisando casos concretos de empresas ou de situações de mercado deu protagonismo aos alunos – isso em 1918, dez anos depois da criação da Harvard Business School (HBS).

Agora, Harvard propõe o field method, ou método de campo. Para isso, montou uma operação de logística que começou pela seleção de empresas em quatro continentes. O Field Project tem três módulos. O primeiro começou em setembro, quando os novatos da turma do MBA 2012 foram divididos em equipes globais (o grupo tem alunos de 73 nacionalidades) e começaram a analisar dados dos países e empresas que visitarão. “As companhias indicaram projetos nos quais estão interessadas, que envolvem algum tipo de inovação, em produto ou processo, e precisam ser destinados ao mercado consumidor”, diz Gustavo Herrero, que dirige em Buenos Aires um dos seis centros internacionais de pesquisa da HBS. “Queremos que eles tenham uma imersão verdadeira, entrem em contato com consumidores, tenham um feeling pelo elemento humano do negócio.”


“Construir capacidades amplas de liderança, construir o que eu chamo de sensibilidade global, de ir para um país e ser capaz de dimensionar, entender o contexto, saber no que ele é diferente daquele ao qual você se habituou”, disse Nohria, que visitou São Paulo em agosto, a convite da Fundação Estudar. “É isso que esperamos que o trabalho de campo cultive em nossos estudantes.” Mas é mais do que isso. O field method é uma das chaves para a sobrevivência da HBS a longo prazo no topo do ensino de administração no mundo. “Por mais de cem anos fomos uma grande instituição americana no grande século americano”, disse Nohria. “Como ainda poderemos ser líderes no que será, inevitavelmente, um século global?”


De olho – As escolas de negócios brasileiras acompanham atentamente as mudanças em Harvard. “Os Estados Unidos sempre se consideraram o centro da geração de conhecimento e das melhores práticas administrativas no mundo. Agora estão percebendo que a expansão dos negócios depende de conhecer em profundidade a cultura empresarial nos mercados emergentes”, avalia o coordenador do MBA Executivo Internacional da FIA, James Wright. Embora vejam com bons olhos a reorientação do projeto pedagógico de Harvard, as escolas daqui vão continuar mandando seus alunos para fora sobretudo por meio de parcerias com outras instituições de ensino. Isso porque atendem a perfis diferentes de clientes: o MBA americano equivale a um mestrado e exige dedicação integral, enquanto no Brasil o MBA funciona como uma pós-graduação lato sensu com duas aulas por semana, em média. Se o aluno do MBA em Harvard tem 27 anos e não trabalha, quem faz MBA executivo no Brasil já passou dos 30 e ocupa cargos importantes nas estruturas das empresas. O que representa uma vantagem, já que o conhecimento adquirido no curso pode ser aplicado imediatamente. “Nosso aluno encontra-se em outro nível de experiência profissional”, resume o diretor acadêmico da Business School São Paulo, Armando Dal Colletto.

Para a diretora acadêmica de pós-graduação do Insper, Letícia Costa, as mudanças promovidas por Harvard aproximam a escola da realidade atual do mercado de trabalho – em que o desemprego bate níveis recorde nos países desenvolvidos e sobram vagas para profissionais bem capacitados nos emergentes. “Hoje os brasileiros preferem fazer MBA aqui porque, segundo eles, o ‘custo de oportunidade’ de parar de trabalhar é muito alto, por causa da economia aquecida.” As próprias empresas reforçaram a política de financiar os estudos de funcionários após perceber a necessidade de qualificar os executivos para enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais global. Na Fundação Dom Cabral, de Minas, as mensalidades de 90% dos alunos do MBA são pagas diretamente pelas companhias. A instituição tornou-se um exemplo internacional de como opera uma relação bem azeitada entre escola, executivo e empresa. Não à toa, ficou em terceiro lugar no ranking do jornal Financial Times que mede a qualidade da educação executiva customizada, concebida para atender a necessidades específicas de cada empresa. Segundo o diretor de desenvolvimento da Dom Cabral, Paulo Resende, a realidade das empresas brasileiras serve de mote para casos discutidos em sala de aula e outras atividades do curso. “Acompanhamos de perto a internacionalização de nossos clientes, como quando a Embraer foi para a China, a Gerdau para os Estados Unidos e a Vale para a África, porque temos alunos dessas empresas.” Paulo afirma que a escola privilegia a formação prática para devolver às companhias profissionais mais bem preparados tecnicamente.


Fonte: O Estado de São Paulo, São Paulo – SP.
29/11/2011

Próximo ano deve continuar no mesmo ritmo que 2011, diz Vale

Mineradora continua otimista e expectativa é que 2012 seja excepcional como este ano

São Paulo – A Vale continua otimista para o ano de 2012. “Este ano está sendo um ano excepcional para a Vale, a expectativa é que 2012  também seja um ano muito bom”, afirmou Tito Martins, diretor executivo de finanças da Vale durante coletiva de imprensa no Vale Day.

A empresa trabalha para evitar desafios intransponíveis em 2011, segundo Martins. Além de obter licenças ambientais de alguns projetos que estavam previstos para 2011, a empresa precisa trabalhar no seu acesso a fornecedores e na disponibilidade de mão-de-obra especializada, segundo o diretor.


Minério de Ferro e Níquel

O preço do minério de ferro não deverá ficar abaixo de 120 dólares, segundo o executivo. “O cenário que vemos é de moderado a bom”, disse. A previsão para o mercado de níquel em 2012 também é positiva. “Este mercado tem mostrado boa estabilidade, apesar da recessão afetando os mercados ocidentais, ele tem se mantido com a demanda na Ásia e na China”, disse Murilo Ferreira, presidente da Vale.


Redução no valor total de investimentos

A previsão de investimentos feita para 2012 é mais realista a respeito da execução de projetos, segundo Ferreira. “O número apresentado ano passado foi extremamente desafiador, e havia incertezas que não se transformaram em certezas”, disse.

A Vale nega que o valor de investimento previsto para 2012 seja inferior ao de 2011. Ferreira atribui a aparente queda em relação ao plano de investimentos de 2011 à mudança de metodologia. “Agora só apresentaremos os projetos aprovados pelo conselho de administração e que estejam com, pelo menos, a licença prévia concedida, isso reduz o nível de incerteza”, disse o executivo.

No ano passado, a Vale havia anunciado plano de investimentos de 24 bilhões de dólares, mas, só vai conseguir cumprir aproximadamente 80% do montante planejado para o período. A Vale anunciou hoje que pretende investir 21,4 bilhões de dólares em no próximo ano.

Se a mudança de metodologia tivesse sido implantada no ano anterior, o desembolso em 2011 seria de 18 bilhões de dólares a 19 bilhões de dólares, um pouco abaixo do orçamento anunciado para 2012. “Podemos olhar o copo meio cheio ou meio vazio, se você olhar a metodologia vê aumento, se olhar os óculos do orçamento feito sem o nível de certeza pode até dizer que tem uma redução.”, disse Ferreira.


Siderurgia

Ferreira afirmou que a Vale está convencida de que está perdendo participação em mineração. Em 2005, a participação da empresa no mercado era de 70, hoje ela é de 50% e a projeção para 2014 é de 29%. “Não estamos felizes com isso e achamos que existem oportunidades a serem aproveitados no Brasil em siderurgia”, disse o CEO.


China

O ajuste na demanda de minério de ferro na China que está ocorrendo nessa crise é muito menor que o da crise de 2008, segundo José Carlos Martins, diretor executivo de ferrosos e estratégia. “É uma crise conjuntural e não estrutural na china, passado o ano novo chinês, no final de janeiro, a expectativa é que o mercado volte a dar sinais de maior força”, disse.

Martins acredita que o último trimestre desse ano e o primeiro de 2012 serão mais desafiadores na China. Apesar disso, a expectativa da Vale é continuar crescendo entre 8% e 9% na China no próximo ano. “Não temos tido problema de venda de minérios. A situação é absolutamente diferente de 2008, e muito mais tranquila”, disse o diretor.


Gestão

Ferreira comentou em linhas gerais as recentes mudanças que fez no comando da Vale. O executivo disse que tentou simplificar a estrutura que encontrou. “Muitas vezes ficava muita bola dividida, é melhor ter clareza pra chegar ao ponto final”, afirmou.


Fonte: EXAME.com (Investimentos)
29/11/2011

Livre-se dos estoques indesejados

O fim do ano se aproxima e, com ele, a expectativa de alcançar as metas propostas para 2011.


O início da época de férias e festas faz com que as empresas prepararem suas estratégias para vender mais. Afinal, estoque parado significa investimento perdido. Mas, antes de colocar em ações as atividades de liquidação, é preciso ter cuidado. Nenhum consumidor gosta de comprar uma peça para, pouco depois, vê-la em oferta.

Para evitar erros, é importante descobrir o momento certo de começar esse tipo de atividade e encontrar uma forma que seja, além de eficiente do ponto de vista comercial, adequada à imagem que a empresa quer transmitir ao mercado. Para ajudá-lo nessa atividade, a revista Entrepreneur preparou cinco dicas para vender o estoque restante e entrar em 2012 com saldo positivo.

1. Ofereça incentivos de pagamento: se os seus clientes costumam realizar a compra mediante a divisão do preço em altas parcelas, procure fazer descontos para que ele opte por finalizar a compra à vista. Isso fará com que o montante que entraria no caixa em 2012 chegue antes da virada do ano.

2. Contrate funcionários temporários: se a empresa atua no varejo, a época de final de ano é mais procurada pelo público-alvo da marca. Afinal, todos querem comprar presentes para celebrar as últimas festas. Para atender a demanda, é preciso verificar se há pessoal suficiente para todas as tarefas nas unidades da rede. Caso precise de mais mão de obra, é interessante contratar trabalhadores temporários para ajudá-lo na época de pico.

3. Preste atenção nos preços: consumidores sempre querem os menores preços, mas isso não significa que você, empreendedor, poderá dar desconto em todos os produtos. Para não errar, verifique quais produtos permitem uma redução nos valores sem comprometer o rendimento do negócio. É interessante criar novas oportunidades de preços e vendas fazendo a agregação de produtos distintos em combinados.

4. Faça rápidas campanhas de marketing: o tempo para fazer grandes ações de venda já acabou. Mas ainda dá tempo de produzir rápidas campanhas para a divulgação de produtos e serviços. Use redes sociais como Facebook e Twitter para atrair a sua rede de clientes.

5. Troque ideias com empresas semelhantes: para aprimorar as suas ideias de liquidação, é interessante descobrir o que empresas próximas a você fazem para se livrar dos estoques. É válido também fazer enquetes sobre o tema no Facebook e na rede LinkedIn. Isso fará com que você conheça novas ações de liquidação.

E você, empreendedor, o que está planejando para liquidar os estoques até o final do ano?


Fonte: Papo de Empreendedor - Revista PEGN
29/11/2011

10 dicas sobre finanças para pequenas empresas

Por Joseph Anthony*

Sou especialista em finanças para pequenas empresas e recentemente fiz um trabalho com uma entidade sem fins lucrativos. Para a minha surpresa, descobri que muitos dos problemas financeiros dela são iguais aos enfrentados por pequenas empresas: entender e acompanhar quanto dinheiro realmente é gasto em vários programas, ligar as despesas ao dinheiro que elas geram, lidar com problemas de dinheiro básicos (no início, a entidade contava com empréstimos dos fundadores para ajudá-la enquanto não começava a entrar dinheiro) e determinar se as iniciativas para levantar fundos gastam mais dinheiro do que ganham.

Todas as questões acima têm a ver com saber, ou descobrir rapidamente, de onde vem o dinheiro e para onde ele vai. E, se a empresa tiver fins lucrativos, essas questões são preocupações fundamentais e diárias.

Portanto, vou analisar algumas das medidas financeiras que as empresas podem usar para ter uma noção mais clara do que estão fazendo. Você pode aprender a fazer esses cálculos à mão, na calculadora ou no computador. Também pode investir em um bom programa de contabilidade que faça a maior parte do trabalho por você. Uma observação: você não vai ver proporções ou números “recomendados” neste artigo. As proporções variam de setor para setor e muitas das proporções usadas para medir o sucesso de empresas grandes não funcionam bem para empresas pequenas.

Atenção, entidades sem fins lucrativos: muitas características separam negócios com fins lucrativos e sem fins lucrativos (como o pagamento de impostos), mas muitos dos princípios básicos para acompanhar as finanças são parecidos.


Comece da fonte: qual é o seu fluxo de caixa?

Contadores e consultores especialistas em pequenas empresas sempre dizem que elas não prestam atenção ao fluxo de caixa, que mede quanto dinheiro você realmente tem na empresa.

Pequenos empresários acabam aceitando encomendas grandes que lhes causam problemas”, diz Ronald Lowy, professor de administração de uma universidade nos EUA. “Eles querem o contrato, mas não recebem dinheiro suficiente no início e não têm dinheiro guardado para pagar os funcionários e outras contas enquanto esperam o pagamento do cliente. Podem ter lucro no final das contas, mas não do ponto de vista do fluxo de caixa”, avalia o professor.

A contadora Judith Dacey considera a situação de fluxo de caixa “provavelmente a coisa mais importante para você saber se os seus negócios estão no caminho certo”.
Ela conta a história de membros de uma ONG que não estavam prestando atenção nisso. “Estavam contratando pessoas e gastando dinheiro em campanhas de associação, fazendo tudo com base no dinheiro que achavam que tinham, depois de calcular perdas e ganhos”, ela conta. “Eles não perceberam que perdas e ganhos não incluem os pagamentos que eles ainda devem nem o dinheiro que está no banco.” A diretoria da entidade percebeu o problema somente quando passou um cheque sem fundo. Foi preciso demitir funcionários e fazer muita economia. “Isso poderia ter sido evitado se eles tivessem visto o fluxo de caixa”, diz Judith. “O fluxo de caixa diz a você quanto dinheiro realmente entrou e você pode usar.”

A situação do fluxo de caixa começa com o resultado final das perdas e dos ganhos, a linha que mostra o que você ganhou de verdade. Depois, muitos cálculos são feitos em cima desse número. A renda é reduzida por causa de faturas que foram registradas como lucro, mas que ainda não foram pagas. A desvalorização é descontada, as contas que ainda não foram pagas também são calculadas e muitos outros cálculos são feitos.


10 passos do acompanhamento

Se você definiu uma maneira de acompanhar seu fluxo de caixa, pode se organizar e acompanhar os 10 pontos financeiros da sua empresa. A lista pode variar de tamanho, não se preocupe! Aqui você também pode aproveitar planilhas para acompanhar automaticamente o seguinte:


1. Quais são os seus bens?

Sim, sim, sabemos que bens são as coisas que a empresa tem. Saber quais são seus equipamentos, móveis, imóveis e outros pertences é fácil. Mas para ter uma ideia real do valor dos seus negócios, você tem que contar as mudanças no valor desses bens. Muitas empresas pequenas estão em um local que vale mais do que a própria empresa (seria bom ter só problemas assim). Da mesma forma, é bom acompanhar a desvalorização de bens como computadores e móveis de escritório.

2. Quais são os seus custos?

Mais uma vez, é fácil. As obrigações são aquilo que você deve. Mas o que você deve não é tão óbvio quanto a conta do aluguel. Existem os impostos sobre os salários dos funcionários, por exemplo. Empréstimos são uma obrigação clara, mas, ao pagá-los, é bom saber quanto do pagamento representa os juros.


3. Quanto custa para produzir o que você vende?

Se você compra mercadorias prontas para revender, esse cálculo é fácil. Fica mais difícil se você tiver que calcular todos os fatores que entram na fabricação de um produto, como a mão de obra.


4. Quanto custa para vender o que você vende?

Propaganda, mão de obra, armazenamento e despesas gerais. Saber quanto custa para vender o produto é tão útil quanto saber quanto custa para fabricá-lo.


5. Qual é a sua margem de lucro?

Isso pode ser calculado dividindo as vendas totais pelo lucro. Se a sua margem de lucro for parecida todos os meses ou estiver aumentando, você está cobrando os preços certos, que refletem o que você gasta para vender ou produzir. Se a margem diminuir, você perceberá rapidamente que deve ajustar seus preços ou custos. No pior dos casos, seu lucro e sua margem de lucro desaparecem completamente. Nesse ponto, você será como os vendedores que perdem dinheiro em todas as vendas, mas acham que vão compensar essa perda se venderem muito. Não faça isso!


6. Qual é o seu índice de dívidas?

Esse índice faz com que você saiba quantas coisas na sua empresa na verdade pertencem a outras pessoas. Se esse índice subir, pode ser um mau sinal. Pode ser porque você está expandindo, mas também pode indicar que você perdeu o controle.


7. Qual é o valor das suas contas a receber?

Esse é o dinheiro que devem a você. Porque é bom saber isso: se aumentarem as contas a receber, pode ser um aviso de que seus clientes não estão pagando. Ainda mais se a quantidade de contas a receber for aumentando.


8. Quanto tempo leva para você cobrar as contas a receber?

Essa é provavelmente a informação mais perturbadora para empresas com pouco dinheiro, pois mostra quantos dias você funciona como um “banco” para as pessoas que devem dinheiro para você. Para calcular, você precisa saber quantas vendas são feitas por dia, em média, e dividir pelo número de contas a receber.


9. Quais são as suas contas a pagar?

O lado contrário das contas a receber. Um aumento nas contas a pagar pode simplesmente refletir uma demora maior para pagar as contas ou uma quantidade maior de compras. Mas um aumento não planejado ou sem controle pode ser um alerta de que a força financeira da sua empresa está caindo.


10. O que está acontecendo com o seu estoque?

Há momentos em que é bom ter um grande estoque. Se o preço dos itens que você vende ou usa na produção estiverem baixos, faz sentido investir no estoque. Ser capaz de acompanhar seu estoque e o tempo que ele leva para ser vendido pode dizer se seus negócios estão crescendo ou diminuindo. Também diz quanto dinheiro poderia ser usado para outros pagamentos ou investimentos, mas que você gastou para fazer o estoque e agora está parado.

Embora acompanhar esses dez itens e saber como está seu fluxo de caixa seja essencial para sua empresa, não tenha medo de procurar profissionais ou outros serviços para ajudar. É importante se dedicar a área da sua empresa com a qual você tenha experiência, como conseguir clientes e ampliar a empresa, e contratar outras pessoas para cuidarem das finanças e das questões jurídicas.


(*) Joseph Antony é especialista em finanças e questões tributárias que afetam pequenas empresas.


Fonte: Revista PEGN
28/11/2011

segunda-feira, 28 de novembro de 2011

Quatro lados da criatividade

O senso comum estabelece indivíduos criativos como um perfil único e invariável. Na cabeça de muitos, o criativo nada mais representa do que aquela pessoa que “adora inventar” moda, por vezes útil, outras vezes inconveniente.

Estudiosos, no entanto, particularmente na área de psicologia nos negócios, divergem do lugar comum e separam muitas vezes indivíduos criativos em uma série de diferentes perfis, que se completam para gerar times, equipes ou mesmo empresas criativas e inovadoras.


Os quatro lados da criatividade

Mark Batey, professor doutor da Manchester Business School, prefere separar o dito “perfil criativo” em quatro diferentes grupos, que possuem características distintas e podem ser aproveitadas de diferentes maneiras:
  • Gerador de ideias – Esse indivíduo possui grande fluência de criatividade, afirma Batey, sempre encontrando diversas soluções para um mesmo problema, embora nem todas sejam adequadas. Tais indivíduos tendem a gerar ideias originais a partir de diversos modelos, posteriormente incubando-as para melhor reflexão, e chegando a uma fase final de iluminação, onde a ideia final é concebida e exposta.
  • Personalidade – O professor coloca aqui indivíduos criativos do tipo curioso, sempre ávidos por respostas e cheios de dúvidas e perguntas. Batey ainda comenta que possuem grande tolerância à ambiguidade e ideias distintas e se sentem confortáveis em meio ao caos.
  • Motivado – Indivíduos com tendência de estabelecimento de desafios ambiciosos em relação a si mesmos, mas ao mesmo tempo com grande paixão pela competição. Seu objetivo é necessariamente atingir metas e superar desafios, sejam eles próprios ou estabelecidos para “vencer” as ideias de concorrentes.
  • Confidente – Perfil criativo mais colaborativo, que representa o indivíduo capaz e ansioso por dividir e compartilhar novas ideias, ouvir opiniões e diversas vezes captar conceitos inovadores de indivíduos com diferentes perfis e colocá-los em prática.
Segundo o professor, tais perfis coexistem e não necessariamente se anulam, desde que submetidos a lideranças que saibam contrabalançar suas potencialidades.


Intuição e criatividade

Outra forma de se identificar perfis criativos e intuitivos é por meio da Classificação Tipológica de Myers Briggs, usada para categorizar características e preferências pessoais. Segundo especialistas, as análises de Briggs levam a quatro perfis de indivíduos intuitivos.
  • Solucionadores de problemas – Pessoas que tendem a ser independentes e impessoais e geralmente se sentem encarregadas da missão de criar soluções.
  • Facilitadores – Com capacidade para lidar com as pessoas, inspiram e motivam.
  • Criadores – São as pessoas mais independentes, em qualquer campo de atuação. A intuição lhes possibilita uma percepção das possibilidades mais clara e isenta de preconceitos.
  • Harmonizadores – Interessam-se naturalmente pelas pessoas e se preocupam com a harmonia. Sentem-se estimulados pelas dificuldades do bem-estar humano, resolvendo-as de maneira engenhosa.

Fonte: Blog HSM
28/11/2011

Criação coletiva: rompendo o paradigma do “perfil inovador”

Ambiente favorável e equipes heterogêneas determinam o sucesso da criatividade e inovação em equipe

Olhe para a equipe que você tem a sua volta e pense: quantas pessoas lhe parecem realmente criativas?  Poucas? Agora pense nas atividades da empresa as quais você realmente imagina que a criatividade seja uma ferramenta fundamental. Poucas também?

Um dos mitos presentes no mundo corporativo, apontados por Dorothy Leonard e Walter Swap no livro “Centelhas incandescentes: estimulando a criatividade em grupos”, é o de imaginar que a produção criativa depende, necessariamente, da atuação de poucos indivíduos e setores dentro da empresa.

Para os autores, com esforços de líderes e gestores é possível que pessoas “comuns” formem equipes potencialmente criativas, até mesmo nos setores mais burocráticos e rotineiros.
“Nem todas as organizações têm 'pessoas criativas' designadas oficialmente, mas com certeza existem indivíduos especialmente criativos e sua contribuição para os grupos não deve ser minimizada”, explicam os autores no livro.


Liderança criativa

Com o aumento da concorrência, a criatividade tem sido vista como a principal ferramenta estratégica para empresas que buscam agregação de valor em seus produtos e serviços. Mas para Hugo Rodrigues, da Publicis, a criatividade deve ser vista apenas como mais uma ferramenta na busca pela inovação, complementada na equipe por estudos,vontade de superar e um estado de insatisfação permanente. O executivo acumula os cargos de COO (Chief Operating Officer) e CCO (Chief Cretive Officer) para as agências Publicis Brasil, Salles Chemistri e Publicis Dialog.

“Acredito mais na disciplina para gerar resultado do que no talento. Existem mais pessoas disciplinadas, dedicadas e trabalhadoras que são vitoriosas do que pessoas que só tem talento e são vitoriosas", diz.
O gestor lembra que as pessoas que são essencialmente geniais representam apenas 1% da população mundial e explica que a formação de suas equipes não é baseada em talentos, mas sim, no quanto ela poderá ser inovadora para as necessidades do cliente com o qual irá trabalhar.

“Existem pessoas que não são gênios, mas que tem grande capacidade criativa, e pessoas comuns, mas que com dedicação atingem resultados excelentes. Busco mesclar essas diferentes personalidades para potencializar a capacidade das equipes que administro”, explica.


Espaço para novas ideias

Assim como o trabalho com equipes multifuncionais, para Natália Batista, coordenadora do curso de Publicidade e Propaganda na ESPM, é preciso que as empresas que buscam a inovação criem um ambiente favorável ao compartilhamento de ideias, baseado mais em experiências do que em simples resultados.

“A partir do momento que a cultura da empresa conta com a possibilidade do erro, cria-se um espaço de aprendizagem permanente, que convida ao surgimento de novas ideias e experimentações”, comenta.

Nesse sentido, Natália comenta que no Brasil o perfil dos líderes ainda é um grande impasse para que as empresas saiam do discurso e partam definitivamente para uma cultura de colaboração. “Ainda encontramos muitos CEOs ‘castradores’, que na busca de um ganho individual, centralizam ideias e impedem que os funcionários manifestem seus pensamentos. No Brasil, só encontramos o estímulo ao compartilhamento de ideias em multinacionais e empresas de vanguarda , como as de telefonia e telecomunicações”, afirma.

Ela defende que empresas que buscam a inovação persigam líderes com perfil de educadores, aptos a lidar com diferentes perfis e trabalhar com soluções eficazes, porém inesperadas. Já Hugo lembra ainda que é importante que as empresas aprendam a identificar onde está sua maior necessidade de inovação, antes de definir quais serão os gestores de suas equipes.

“A empresa em que trabalho tem uma veia criativa e por isso apostou em mim, um criativo, para ser líder”, exemplifica o gestor que também é redator publicitário e que no início deste ano se tornou primeiro criativo na história da marca Publicis na América Latina a assumir a gestão das três agências.


Fonte: Portal HSM
28/11/2011

Minicurso: Treinamento e Desenvolvimento


Os alunos do curso de Administração participaram, no último sábado, dia 26 de novembro de 2011, do Minicurso “Treinamento e Desenvolvimento”. O minicurso foi ministrado pelo Prof. Norival Carvalho Cunha, que também é professor no curso de Administração da FUCAMP.



Na ocasião, os alunos puderam se qualificar para futuros processos seletivos. Os mesmos aprenderam a desenvolver suas habilidades, elaborar corretamente o currículo e ainda tiveram a oportunidade de desenvolver a arte de como falar em público (oratória).

sexta-feira, 25 de novembro de 2011

10 Dicas para construir uma ótima rede de contatos

Uma boa rede de contatos é justamente uma boa… rede. Quem são as pessoas que você conhece que podem agir exatamente como uma rede, que você joga adiante para atingir seus objetivos? Para desenvolver um bom network, é importante deixar claro o que você quer. Mas também é fundamental entender que você é parte da rede de outra pessoa e tem de estar disposto a se esforçar por ela também.

E como se desenvolve essa rede? O coach Mike “Ambassador” Bruny* elencou as seguintes dicas no site do Young Entrepreneur Council. Confira.

1. Tenha um objetivo. Antes de ir a um evento de networking, dedique um tempo para estabelecer o que você procura no atual momento. Fazer isso aumenta as chances de reconhecer aquilo que pode ajudá-lo. Podem ser um novo sócio, oportunidades diferentes, fornecedores etc. Você precisa estar pronto quando alguém fizer perguntas como “de que maneira posso te ajudar?”, “o que você procura?” ou “quem é o seu cliente ideal?”

2. Saiba o que você tem para oferecer. Seus pontos fortes e seus contatos permitem que você ajude as pessoas que conhece. Em vez de ter de vasculhar sua agenda para encontrar um nome, tenha um bom conhecimento de quem são as pessoas influentes na sua rede atual. E pessoas não são o único recurso que você pode oferecer – conhecer bons serviços, por exemplo, pode ser útil.

3. Tenha cartões de visita. Ou não. Se você vai utilizá-los, mantenha-os em um lugar de fácil acesso e separados dos cartões que você vai receber de outras pessoas. Se não tem bolsos, use um porta-cartão. Outra técnica é utilizar um aplicativo como o #Hashable (disponível para iPhone e Android), que permite a troca de informações de contato virtualmente.

4. Esteja no estado de espírito certo. Antes de entrar em qualquer evento, pense: “Eu estou aqui para servir”. Você precisa lembrar que não vai vender nada, e sim se conectar com outra pessoa e talvez oferecer algo a ela.

5. Ofereça a sua mão. Mantenha a sua mão direita livre para cumprimentar as pessoas. Se você vai segurar algo, certifique-se de que está seco. Não há nada pior do que apertar uma mão fria e úmida. Segure a cerveja, o vinho ou qualquer bebida com a mão esquerda.

6. Use o crachá. Enquanto a bebida deve estar na sua mão esquerda, o crachá deve estar abaixo do ombro, no seu lado direito. Isso é importante porque facilita a apresentação para quem está cumprimentando você ou o apresentando a outra pessoa. Se a pessoa se dirige ao seu lado direito para apertar a sua mão, ela só precisa olhar rapidamente para o seu crachá.

7. Faça anotações. Uma ótima maneira de lembrar o que você falou para as pessoas é fazer anotações nos próprios cartões de visita. Se não houver cartão, use papel ou um dispositivo eletrônico. Algumas informações importantes são a data do encontro, o nome do evento, detalhes de fisionomia que o ajudem a lembrar como a pessoa é e temas específicos que vocês discutiram e que podem ser objeto de um follow-up.

8. Faça outro contato imediatamente. Logo depois de conhecer alguém que interessa a você, use seu smartphone ou tablet e o wi-fi do local do evento para mandar um e-mail sobre o encontro de vocês, com outros dados que sejam relevantes para a pessoa.

9. Faça follow-up. É importante dar continuidade aos temas sobre os quais vocês falaram e outros que lhe ocorram depois. Digamos que você conheça alguém que precise de uma determinada impressora, mas que você não tenha as informações sobre o produto naquela hora. Mande uma mensagem com esses dados e mostre que você estava atento.

10. Refaça o contato. Isso é o que vai aumentar o nível do seu networking. Todo mundo espera que você faça um follow-up logo depois de um encontro, mas poucos dão um passo além e retomam o contato. Faça um lembrete no seu calendário para ligar ou escrever para a pessoa um ou dois meses depois do primeiro evento. Antes de falar com ela, reveja suas anotações. Assim, você pode perguntar sobre algo específico que ela comentou na ocasião. Se tem um livro ou artigo para indicar, esse é um bom momento para fazê-lo.


Você já utiliza alguma das dicas acima? Quais são suas estratégias de networking?


(*) Mike “Ambassador” Bruny é fundador do site AmbassadorBruny.com. Ele é coach pessoal e profissional e ajuda jovens profissionais e negócios.

O Young Entrepreneur Council (YEC) é uma organização sem fins lucrativos composta pelos jovens empreendedores mais promissores dos Estados Unidos. O YEC promove o empreendedorismo como uma solução para o desemprego e o subemprego dos jovens e dá aos seus membros acesso a ferramentas, mentores e recursos para dar apoio a cada estágio do desenvolvimento da empresa.


Fonte: Papo de Empreendedor - Revista PEGN
25/11/2011

A Avaliação do Ensino Superior

Os números do Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) de 2010 e do Índice Geral de Cursos (IGC), recém-divulgados pelo Ministério da Educação, não trazem maiores surpresas. Em síntese, revelam que as mais conceituadas instituições públicas, confessionais e privadas mantiveram seus padrões de qualidade e que as faculdades e universidades com pior desempenho são estabelecimentos particulares que cobram mensalidades baratas e não se preocupam com a qualidade de seus cursos.

O Enade é uma prova escrita aplicada anualmente a alunos ingressantes e concluintes do ensino superior. Já o IGC leva em conta, além dos resultados do Enade, a avaliação do corpo docente, das instalações físicas e do projeto pedagógico de cada instituição.

O MEC também divulgou o Conceito Preliminar de Cursos (CPC), que é a nota conferida a cada curso oferecido. A avaliação do ensino superior combina assim três notas - a do desempenho dos estudantes, a do desempenho dos cursos e a do desempenho das instituições.

No IGC, só 27 universidades - o equivalente a 1,47% das instituições avaliadas - conseguiram tirar a nota máxima. É um grupo seleto, do qual fazem parte as Universidades Federais do Rio de Janeiro (UFRJ), de Minas Gerais (UFMG), do Rio Grande do Sul (UFRGS) e de São Paulo (Unifesp), além do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), do Instituto Militar de Engenharia, da Fundação Getúlio Vargas e da Unicamp. Esta instituição, que participou pela primeira vez das avaliações do MEC, foi a primeira classificada no Enade.

O desempenho é atribuído à contratação de professores com doutorado no País e no exterior, à seleção dos alunos por vestibulares que privilegiam o mérito dos candidatos e aos investimentos na infraestrutura de ensino e pesquisa. Alegando que o modelo de avaliação do MEC não é capaz de distinguir o aluno que tem um desempenho insatisfatório e o estudante que boicota a prova por razões políticas, entregando-a em branco, a USP não se submete às avaliações.

Das 1.826 instituições classificadas por critério de qualidade no IGC, 683 receberam as notas 1 e 2 - as mais baixas numa escala que vai até 5. E, dos 2.988 cursos avaliados classificados pelo CPC, 694 - o equivalente a 23,2% do total - foram reprovados.

No CPC, foram avaliadas 14 áreas de conhecimento. Dos cursos de enfermagem e odontologia, só quatro tiraram a nota máxima em cada área. Em farmácia, foram só dois cursos e em agronomia, dez. Na área de medicina, nenhum curso obteve a nota máxima.

As universidades públicas mais conceituadas obtiveram o melhor desempenho nas mais variadas áreas do conhecimento. Já as instituições privadas mais bem classificadas se destacaram, basicamente, nas áreas de economia, administração e negócios.

Das instituições de ensino superior que o MEC considerou inadequadas, 214 são particulares e 12 são municipais. Na avaliação de 2010, 226 faculdades e centros universitários foram reprovados pelo quarto ano consecutivo. Por isso, o governo anunciou que promoverá auditoria em 70 delas, podendo descredenciá-las caso voltem a ser reprovadas, e fiscalizar as demais com maior rigor.

Ao anunciar os resultados da avaliação do ensino superior, o MEC também anunciou que determinará o corte de 50 mil vagas nos vestibulares de cursos de saúde, administração e ciências contábeis. Trata-se de um número pequeno, considerando-se que essas áreas têm cerca de 1,1 milhão de vagas, atualmente.

Além disso, quase todas as vagas a serem cortadas não estão preenchidas, por falta de candidatos. E, como lembram os especialistas do setor, apesar das ameaças de fechamento de cursos, o MEC tem sido leniente com a questão da qualidade, pois o ministro Fernando Haddad pretende usar a expansão de vagas no ensino superior como uma de suas bandeiras na campanha para a Prefeitura de São Paulo.

Independentemente do modo como o MEC vai agir com relação às instituições mal avaliadas, o Enade, o IGC e o CPC são um retrato do ensino superior no País.


Fonte: Estado de Minas, Belo Horizonte - MG
21/11/2011 

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Manual da pequena empresa sustentável

Aprenda o passo a passo para tornar a sustentabilidade o diferencial competitivo de uma pequena empresa


O dia a dia corrido e atribulado de pequenas empresas muitas vezes não permite a empresários perceber a importância competitiva que a sustentabilidade pode trazer aos negócios.

Mas por incrível que possa parecer, tornar sustentável uma pequena empresa requer pouco investimento financeiro e pode trazer, em contrapartida, lucratividade, diminuição de custos, melhoria na reputação e diferenciação perante à concorrência.

“Porém, muitas destas empresas travam uma luta diária para não fecharem as portas e dificilmente se preocuparão com a sustentabilidade se não forem estimuladas a perceber os benefícios desta mudança”, alerta João Francisco de Carvalho, presidente da consultoria em sustentabilidade The Key.

Para o especialista, tornar sustentável a pequena empresa vai além de enxergar as ações de sustentabilidade como oportunidades de crescimento e os gestores devem seguir sete princípios fundamentais:

•    Horizontalidade: não existe sustentabilidade que seja ligada apenas a uma área da empresa. As ações devem ser transversais, envolvendo todas as áreas de diferentes formas;

•    Verticalidade: o líder deve ser exemplo, tendo uma conduta ética e responsável, estabelecendo diretrizes sem focar na hierarquia, mas na proximidade com a equipe;
•    Cultura: a sustentabilidade deve estar inserida no dia a dia da empresa, fazendo parte dos valores e princípios defendidos pela organização;

•    Institucionalidade: regras como metas e critérios para avaliação de desempenho devem estar claras a todos os colaboradores;
•    Governança: em pequenas empresas a estrutura das tomadas de decisão é mais enxuta. Para facilitar, o proprietário deve se reunir com a equipe constantemente, além de saber atribuir e cobrar;
•    Engajamento: o universo “micro” de funcionários, acionistas, fornecedores e comunidades deve ser o primeiro a ser impactado com a causa da pequena empresa;
•    Cadeia de valor: escolher as empresas parceiras pautando-se nas práticas sustentáveis que elas mantém é uma forma ingressar em um ciclo de melhoria contínua para todos os participantes da cadeia.

Carvalho ainda explica que, tendo estes preceitos estabelecidos, a pequena empresa precisará passar por cinco etapas até tornar-se efetivamente sustentável:

•    Formalização. “O governo dá todas as condições para o pequeno empresário sair da informalidade. Sem estar em dia com as questões tributárias, trabalhistas e sindicais é impossível que ela se torne sustentável”, diz Carvalho;

•    Educação Interna: é preciso preparar os funcionários para a implementação das novas práticas. “Reuniões, palestras educativas, envio de referências e fontes de consultas, ajudam muito no processo”;

•    Cesta de indicadores para os funcionários: no caso da pequena empresa, é preciso escolher quais indicadores como, por exemplo, os do GRI (Global Reporting Iniciative), poderão ser adaptados à realidade da organização;

•    Estabelecimento de metas: mesmo em equipes enxutas, o crescimento sustentável da empresa depende do estabelecimento claro das atribuições de cada participante e de prazos para controle e avaliação;

•    Avaliação constante: cada parte da organização deve cumprir o seu papel para o estabelecimento de um ciclo sustentável permanente.


Fonte: Portal HSM
24/11/2011

Logística deve fazer parte das estratégias de marketing

Márcio Dias, professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie e especialista em logística, explica porque é preciso formar profissionais com visões mais estratégicas


Em entrevista para o Portal HSM, o professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie e especialista em logística, Márcio Dias, explica que o acelerado crescimento econômico do país tem demandado profissionais capazes de gerar inovações que tornem os processos de logística mais competitivos e sustentáveis para as estratégias de marketing das empresas. Confira:

Como o aumento da competitividade no mercado nacional tem influenciado os processos de logística?
Hoje em dia temos um consumidor mais exigente e isso, sem dúvidas, tem forçado as empresas de logística a encontrar novas formas para melhorar a qualidade de seus serviços, provendo investimentos em tecnologia e em qualificação de mão de obra.

Em quais aspectos a logística ainda é falha no Brasil?
Na minha visão, há dois aspectos principais. Primeiro, nós temos uma concentração muito grande de cargas sendo transportadas por caminhões, e pouquíssima disponibilidade para transporte aquaviário e ferroviário. Na década de 1950, por exemplo, o Brasil tinha 35 mil quilômetros de malha ferroviária e hoje só tem 30 mil, com previsão para construção de apenas mais cinco mil quilômetros até 2020.
Em segundo lugar, é preciso que as empresas estimulem a qualificação de seus profissionais para que eles partam de atividades puramente operacionais para as mais estratégicas.

Quais devem ser as competências de um profissional da área de logística no mercado atual?
Independente da formação, um profissional de logística deve ter uma visão holística da empresa e nunca uma visão umbilical. É preciso que ele tenha conhecimentos para integrar a área com os demais departamentos da organização, conhecendo e sabendo respeitar as particularidades de cada equipe.

Como a logística pode ajudar para que as atividades organizacionais se tornem mais competitivas?
A logística, quando bem realizada, além de reduzir custos interfere diretamente na percepção que o cliente final tem da empresa. Por exemplo, se e uma empresa tem um processo de abastecimento de estoque confiável, consequentemente a produção se tornará mais eficiente e o produto final terá uma qualidade diferenciada.

Como é a relação de marketing e logística nas empresas?
O Brasil de hoje está unido pela distribuição de produtos e as atividades de marketing ganharam um alcance muito maior, mas cujos objetivos dificilmente são alcançados sem que haja o controle da logística.

Qual é a maior dificuldade encontrada para a integração destas áreas?
Enquanto marketing é movido à velocidade, a logística é uma atividade que tem uma característica mais lenta, porque enfrenta muitas restrições físicas. Quantas vezes tomamos conhecimento de uma promoção no domingo à noite pela TV e quando chegamos ao ponto de venda, no dia seguinte, a promoção ainda não está lá? Por isso, digo que hoje, uma das principais características do profissional de logística é ter uma visão estratégica capaz de administrar o timing de cada área.

Como você atribui a importância da logística em cada um dos 4 P's – produto, preço, praça e promoção - do mix de marketing?
Esses quatro aspectos devem nortear todas as atividades da logística. É preciso saber quantos SKU (unidades de manutenção de estoque) o produto possui, os prazos de entrega prometidos, quem são os intermediários na distribuição, os pontos e times das divulgações e evitar perdas para reduzir custos que possam interferir no produto final.

Quais serão os desafios para que as empresas brasileiras melhorem seus processos de logística tornando-os mais competitivos nos próximos anos?
São mudanças que passam por aspectos culturais das empresas, como estímulo à inovação e à formação de competências. Além disso, o país necessita de políticas públicas que melhorem os processos de distribuição que hoje não acompanham o desenvolvimento da economia.

Fonte: Portal HSM
24/11/2011

Coordenador do Curso de Administração da FUCAMP participa do EnEPQ - 2011

O Coordenador do Curso de Administração – Prof. Adm. Cássio Raimundo Valdisser, participou do III Encontro de Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade/EnEPQ, que foi realizado de 20 a 22 de novembro de 2011, na cidade de João Pessoa – PB, sob promoção da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração – ANPAD e de responsabilidade da Divisão Acadêmica de Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade – EPQ. O EnEPQ é um espaço de discussão de temas relevantes no âmbito da Divisão. O objetivo geral do evento foi fomentar o desenvolvimento da área de estudos em Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade no Brasil.



Na oportunidade o Prof. Adm. Cassio Raimundo Valdisser apresentou o trabalho Análise de convergência entre Competências propostas pelos cursos de MBAs e os Valores Pessoais dos discentes: um estudo em uma Instituição Pública de Ensino Superior.


quarta-feira, 23 de novembro de 2011

Startups: Qual a hora certa de investir em marketing?

O desafio de construir marcas sem sofrer os efeitos da precipitação em divulgar seus produtos

As start-ups são um fenômeno que chegou para ficar. O modelo norte-americano do Vale do Silício construiu muitas empresas ao longo dos últimos dez anos, algumas delas hoje renomadas e bilionárias corporações, como Google, Facebook e mais recentemente a empresa de jogos sociais Zynga.

Com financiamento e capital de investidores de fundos, desenvolvem marcas a partir do zero, com base em ideias inovadoras e radicais. Contudo, os esforços de marketing e de branding são imensos e representam desafios desconhecidos.

Para o especialista Nei Grando, responsável pelo desenvolvimento de duas empresas de tecnologia – a Net DS e a B&S Systems – há um momento certo de aplicar esforços de marketing em startups.

Em sua primeira fase de desenvolvimento o foco em marketing pode comprometer a própria continuidade do negócio. “Antes de lançar seu produto você precisa saber se ele realmente resolve um problema”, explica, dizendo que as empresas irão buscar provas de efetividade de seus produtos e serviços, mais do que estabelecer metas e estratégias para sua comercialização.

O especialista divide as fases do desenvolvimento da estratégia de marketing de uma empresa em quatro etapas (link externo), sendo os dois primeiros passos a cumprir na busca por um negócio, e os dois seguintes para o crescimento do negócio:

1. Descoberta do cliente: identificar onde eles estão e se o problema que você está resolvendo é importante. Descobrir se as hipóteses sobre problema, produto e cliente em seu plano de negócios estão corretas;

2. Validação do cliente: preparação de materiais sobre o produto para equipes de marketing e vendas, script de vendas, precificação, primeiras vendas para clientes visionários, escolha de segmentos e posicionamento no mercado, escolha dos canais de distribuição, scripts para canais, etc. Uso de métricas qualitativas dos resultados;

3. Criação dos clientes: o propósito é criar uma demanda para o usuário final através dos canais de venda, baseada nas vendas indiciais. Identificação do tipo de mercado: entrar em mercado existente, bem definido pela concorrência; criar um novo mercado (sem produto ou empresa similar); segmentar um mercado existente (com menor preço, ou nicho).
Preparação para venda em escala;

4. Construção da empresa: é quando a empresa faz a transição da informalidade (aprendizados e descobertas) para a formalidade, criando departamentos formais com VPs de vendas, marketing, desenvolvimento de negócios e outras áreas.

Grando ainda diz que, no que se refere ao marketing em empresas iniciantes, mais do que “tentar vender um produto novo”, vale ouvir as necessidades dos clientes, para que se possa estabelecer um “produto mínimo viável”. A partir desse “protótipo” o verdadeiro produto ou serviço será desenvolvido, bem como definidas as estratégias de marketing mais adequadas.


Marca – uma faca de dois gumes

Novas empresas com propostas inovadoras enfrentam como primeiro desafio a construção de suas marcas. Lee Jacobs, co-fundador da norte-americana Colingo, afirma que o início de uma startup consiste em “poucos recursos para uma grande quantidade de coisas a fazer, num espaço de tempo bastante pequeno”.

O Colingo é uma startup com a proposta de permitir que estrangeiros pratiquem seu inglês com americanos nativos e atualmente encontra-se em fase Beta de testes.

Jacobs comenta que o primeiro passo é divulgar a marca e avaliar seu retorno, fazendo uso de ferramentas compatíveis com o limitado orçamento.

“Você pode usar ferramentas da internet, como o Google AdWords, avaliando posteriormente os dados”, explica. Pequenos esforços de marca como esse, segundo ele, podem indicar a hora certa de capitalizar o negócio e reforçar o investimento na marca.

Jacobs ainda concorda que um dos grandes desafios de startups e empresas inovadoras é o vínculo que a marca acaba desenvolvendo com seu produto de estreia. “É um desafio”, diz o empresário.

Fonte: Portal HSM
23/11/2011

Cinco passos para unir pessoas e criar grandes empresas

Criador da reengenharia, James Champy, fala sobre como unir pessoas e criar grandes corporações

O americano James Champy revolucionou os processos de gestão empresarial e de pessoas há cerca de 20 anos, mas suas lições sobre o fator humano entre líder, colaborador e clientes se mostram atuais.

Champy enumera cinco características que transformam empresas e equipes em referências de mercado:

Ambição – os líderes de toda grande empresa devem possuir uma ambição em comum com sua companhia, geralmente uma que atenda a uma necessidade não satisfeita de seus clientes;

Cliente – boas companhias são constituídas por pessoas atentas às necessidades do cliente, muitas vezes surgindo a partir delas;

Foco – grandes empresas e equipes permanecem focadas no que sabem fazer de melhor, crescendo em território conhecido. Champy defende a definição clara de escopo para os negócios de uma empresa - na dúvida, concentre esforços onde está seu expertise;

Execução – grandes equipes e empresas não apenas são eficientes em suas entregas, mas também dedicadas. Champy defende a execução de uma forma mais ampla, que engloba desde a proposição até a etapa de entrega;

Inspiração – companhias inteligentes mantêm todos os seus colaboradores engajados nos negócios, desde a criação até a entrega. “As ideias não correm apenas de cima para baixo, mas também vêm de baixo para cima ou em qualquer outra direção”, diz Champy, defendendo um fluxo de ideias que pode também ter origem entre os colaboradores.

Pai da reengenharia

James Champy, juntamente com o também americano Michael Hammer, criou no início da década de 1990 o conceito de reengenharia, um método de manter a competitividade e metas de uma empresa.

A reengenharia analisa o valor de cada processo ou atividade desempenhada por colaboradores, eliminando ou readequando aquelas que não trazem valor para a organização ou para os clientes. O método consiste basicamente de quatro etapas:

Preparação – lista processos e atividades da empresa, seleciona aqueles a serem redefinidos e mobiliza recursos para o projeto;

Planejamento – alocação de tempo, recursos e pessoas. Estruturação de equipes e distribuição de tarefas;

Implementação – analisa processos selecionados (liderança, envolvidos, pontos fracos e fortes) e os reinventa segundo novas metas, avaliando o impacto e riscos e implementando o novo processo;

Avaliação – medição e comunicação dos resultados da mudança.


Liderança – resistente à web 2.0

“Como muitos executivos, eu uso tecnologias avançadas para administrar e fazer meu trabalho”, comenta Champy em um de seus artigos. “Mas continuo me perguntando até que ponto sou um ‘luddite’ (referência ao ludismo, movimento surgido na Europa no século XIX e contrário à mecanização trazida pela Revolução Industrial), porque meu estilo de liderança não mudou ao longo dos anos, mesmo estando ‘conectado’”.

Champy diz que sem dúvida o advento das novas tecnologias permitiu aos líderes uma comunicação mais ampla e rápida, mas se preocupa em relação ao distanciamento ainda maior de gestores em relação às suas equipes. Ele se preocupa com a possibilidade da web 2.0 – “e o que mais venha depois” – se tornar um instrumento que torne líderes mais distantes e não algo que os aproxime.

“Nas mãos de líderes despreparados, a tecnologia pode criar distância e falsa sensação de segurança”, conclui Champy em artigo para o Harvard Business Review.


Fonte: Portal HSM
23/11/2011


REFERÊNCIA:
CHAMPY, James. “OUTSMART!: How to Do What Your Competitors Can't”.Harvard Business Review.